深入探秘价值流管理——了解VSM应用发展与实践优势
价值流映射方法可以追溯到30多年前，丰田汽车公司使用的视觉映射技术。它当时被称为“物质和信息流”。这是因为公司的重点转移到更好地了解整个组织的材料和信息流。随着美国公司对丰田运营的效率和一致性的观察和研究，这种映射技术越来越受欢迎。
价值流图样例
持续流动性
持续流动性是指价值流在供应链上持续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一些列持续精确的价值流动，按照确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的持续流动，确保上游的作业绝不会生产出比下游作业所需的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。
价值流分析
实现精益生产管理，最基本的一条就是消除浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判断企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5%。必要但是非增值活动约占60%，其余35%为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费，降低成本，赢取最高的边际利润。价值流就是将一种产品从原材料状态变成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。
标准化作业
为了能够在生产过程中的价值流内部实现持续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以明确的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法。
业务与技术缺乏统一的沟通语言、彼此目标不同，导致协同效率不高。
当前软件研发管理主要还是采用项目管理模式，而价值流更加适用于产品管理，项目管理与产品管理方式存在诸多不同，详见下表。
|
项目导向的管理 |
产品导向的管理 |
|
|
编制 预算 |
为里程碑提供资金，在项目确定范围时已经预先设定。新的预算需要新立一个项目。 |
根据业务结果为产品价值流提供资金。按需进行新预算的分配。鼓励交付增量成果。 |
|
时间 跨度 |
项目的时间期限（比如一年）定义了终止日期。在项目结束后不在关注维保。 |
产品生命周期（数年），包括生命周期结束前的持续性的健康/维护活动 |
|
成功 |
成本中心方式。以按时和按预算来衡量成功。开发资本化的结果是项目太大。受此激励的企业，会提前要求它们可能需要的一切 |
利润中心方式。以业务目标和结果打成（比如收入）来衡量成功。聚焦在增量价值交付和定期检验。 |
|
风险 |
通过强制提前进行所有的学习、需求编写和战略决策，交付风险（比如产品/市场契合）被最大化 |
风险分摊到整个时间跨度和每个项目迭代中。这创造了期权价值，比如，当发现交付假设错误时终止项目，或者当出现战略机遇时进行业务转向 |
|
团队 |
给人安排工作：提前为工作分配人员，人们通常会跨多个项目，项目人员频繁流失或重新分配 |
把工作给到人：工作被分配给价值流上稳定的、增量调节的、跨职能的团队 |
|
优先 顺序 |
由项目组合管理和项目计划驱动。聚焦需求交付。项目驱动的瀑布导向 |
由路线图和假设测试驱动。聚焦于特性和业务价值交付。产品驱动的敏捷导向。 |
|
可见 性 |
IT是个黑盒子。PMO创建了复杂的映射关系，晦涩难懂 |
直接映射到业务成果，做到透明化 |
引用《价值流动：数字化场景下软件研发效能与业务敏捷的关键》
“对比项目导向的管理和产品导向的管理”
精益与价值流在制造业已经深入人心，但是在IT领域，价值流还是一个较新的概念，例如，笔者发现在谈及价值流时，往往会存在一些误区或疑问，比如价值流和工作流的关系和区别是什么？
价值流提供了一个有效的方法来为改善工作确定一个战略方向。宏观视角的价值流图，为领导层提供了对工作流设定战略性改善的方法；而工作流程图则为执行层提供了战术性改善的方法。
价值流图提供了一个高度可视化的全周期视图-故事板，从需求起始的工作进展情况，这一要求是如何被满足的。价值流图绘制的过程加深了组织对交付价值的工作系统、以及对客户价值交付的支持工作系统的理解，这有助于更好的决策和工作设计。价值流图绘制时的定量性质为数据驱动的战略决策提供了基础。价值流图反映的是客户体验到的工作流，这与内部关注的典型流程级别的示意图之间有区别。
总结一下价值流与工作流的区别和关系：
-
层次不同。价值流是宏观、整体的视角（鸟瞰图）、工作流是微观、局部的执行层面。价值流包含若干工作流，工作流支撑价值流的实现。
-
目的不同。价值流的目标是为如何为客户提供价值提供更大的战略洞察力，而不是针对特定业务工作流程的战术实施和改进提供详细的细节。
-
侧重点不同。价值流侧重于推动整体价值交付过程的持续改善和优化，而流程映射、挖掘和发现非常适合提高现有流程的效率。
-
关注点不同。价值流是站在价值角度去分析交付实现过程中的增值活动和浪费，目的是更好、更快的交付价值；工作流站在具体的”事项“角度，去设计和实现若干角色在流程中协同处理，目的是提高处理效率、合规等。
在小规模团队中，可以通过物理或电子看板的方法，来实现价值流的管理，而在大规模研发组织中，缺少合适的工具来满足价值流管理的要求。
究其原因，是因为软件研发领域自身的特点与制造业存在诸多不同，导致价值流方法在软件行业难以理解、应用。
-
可变性：生产制造的可变性在生产线末端出现，所以需要有一系列固定的、定义良好的变化形式；然而，软件特性的设计是开放式的。制造业需要尽量减少可变性；而软件开发需要拥抱可变性。
-
可重复性：制造需要最大化相同零部件的吞吐量；软件则是要最大化不断重塑这些部件的迭代和反馈循环。
-
设计频率：制造业的产品是设计先行的，且设计的变化很少。软件研发领域，设计是发生在生产系统内部，而不是外部，且设计频率较高。
-
创造力：制造过程旨在实现可行的最高自动化水平，这是通过从生产过程中移除任何创造性和不确定性的工作来实现的。相反，软件交付则侧重于在每个步骤实现创造性和协作，使用自动化来支持创造性。
软件行业也一直在探索如何应用价值流带来更好的效能提升，在这里强烈推荐读者阅读《价值流动：数字化场景下软件研发效能与业务敏捷的关键》，该书由MikKersten博士所著，作为软件行业价值流管理的开山之作，深入浅出的揭示了作者对价值流应用在软件开发领域的思考脉络以及具体的落地框架，非常值得反复研读。
